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海尔:微利时代的新价值战略

来源::未知 | 作者:admin | 本文已影响

  1996年,时任哈佛大学教授的Brandenburger和Stuart发表了《基于价值的企业战略》一文,为企业的价值战略提供了一个简单而又经典的分析框架(图1)。他们认为企业为社会创造的价值不仅仅包括企业所产生的净利润(即企业的价格减去成本),还包括企业为其下游的用户和上游的供应商所创造的价值。

  与以往只关注企业自身的分析框架不同,价值战略的分析框架更强调企业为其所在价值链创造的价值。这为研究和理解企业的价值创造提供了更加开放和新颖的视角。

  对于后金融危机时代的中国企业来说,重新审视这一分析框架有着非常重要的战略意义。

  核心在于价值创造  而非价值分配

  金融危机的冲击,将中国企业“如刀片一般薄”的利润空间展示在了世人面前,也在深刻地拷问着中国企业长久以来的竞争思维。

  在一些竞争较为激烈的行业,价格战成为中国企业的主要竞争模式。这种竞争模式虽然可以在短时间内消化库存,提升市场份额,却可能伤害企业持续创造价值的能力,影响整个行业的健康发展。比如那些曾经发生在彩电行业、手机行业、VCD行业的降价大战,最后的结果无不是一损俱损。

  在一些集中度较高的行业,很多中国企业采取提价或者压低成本的方式竞争,利用议价能力将成本和风险向上下游转移。比如在金融、电信等具有垄断性质的行业,消费者所能享受到的产品和服务质量永远跟不上价格上涨的脚步,上游供应商的利润空间也由此被一再压低。这种竞争模式是不折不扣的零和博弈:一方面,日益离谱的价格会导致消费能力和消费意愿的下降,对企业未来的市场规模和质量产生不利影响;另一方面,挤压供应商的盈利空间会导致供应商创新乏力,企业上游成本下降的空间也将受到限制。这一切终将反作用于企业,影响企业的长远发展。

  这些竞争模式来自于以企业价值为核心的竞争思维。中国企业往往过于关注如何通过影响价格和成本与价值链的上下游争夺利润,但却忽视了价值链上其他个体所获得的价值。其实,价值链犹如企业的生态系统,系统内的零和博弈无助于整个生态系统的健康发展。相反,这种以牺牲价值链中其他个体价值为代价的竞争模式最终将伤害到价值链中的每一个个体,当然也包括那些临时的“胜利者”。

  价值战略的核心在于价值创造而非价值分配。Brandenburger和Stuart认为,企业所创造的价值,一方面源于其为用户创造的价值,另一方面则来自于其为供应商创造的价值。企业的价值创造应当拓展整个价值链的边界,只有将价值链的“蛋糕”做大,企业才能分到更多的“蛋糕”。换言之,价值创造是价值分配的前提,如果抛开这个前提,那么对价值分配的探讨将远离价值战略的本质。

  无论是为用户还是为供应商创造价值,都谈不上是新颖的管理理念,但在实践中,真正能够采用这种价值战略的企业却是寥寥。其原因之一在于传统的企业组织结构和流程结构都在一定程度上限制了价值战略发挥的空间,自上而下的“正三角”组织结构带来的决策周期的冗长和决策信息的不完善,极大地影响了企业创造用户价值的速度和效率。另一方面,在传统的流程结构中,企业与供应商相对独立,协调双方利益变得非常困难。

  此时,探寻适合价值创造的组织结构和流程结构,是企业在价值创造过程中所面临的一个巨大的挑战。而海尔的一系列的探索和尝试,为以上与价值战略相关的问题提供了具有借鉴意义的答案。

  2007年,海尔启动1000天再造计划,开始探索新的商业模式。2009年,海尔确定了“人单合一双赢”的商业模式,将用户价值放在了企业战略的核心位置,并对企业的组织结构和流程结构进行了一系列的变革,为其企业战略提供制度保障。

  “倒三角”组织结构:为用户创造价值

  创造用户价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业,在应对这种挑战时,出现了一些问题。首先,在传统企业“正三角”(金字塔式)的组织结构中,市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息,却无法决策,而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权,却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递,一方面拉长了组织决策的时间,另一方面,造成了传递过程中信息和决策的失真。其次,在传统组织结构中,各流程环节独立,彼此的信息流动不通畅,责任难以分清,增加了企业的协调成本,降低了对市场需求的反应速度。

  为了解决这些问题,海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构(图2),力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式,增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。

  海尔从2007年开始探索“自主经营体”的运营模式,并在2009年取得初步成效。“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后,有权选择来自内部市场链各环节的人员(包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节)组成“自主经营体”,共同对用户的需求进行反应。在自主经营体中,海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力,从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。


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